01.04.10 | 2do Informe de Investigación

Bajo el título Pharma 2020: ¿Qué camino tomará?, la consultora norteamericana PriceWatherhouseCoopers expresa su visión de lo que debería ser la estrategia empresarial global de los principales laboratorios del mundo, aquellos comprendidos por lo que denominan Big Pharma (Abbott, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, Pfizer, AstraZeneca, Merck & Co, Schering- Plough, Johnson & Johnson, GlaxoSmithKline, Sanofi-Aventis, Novartis y Wyeth). Se trata de una serie de documentos, que comienza con el título ya mencionado en 2007, y se continua en 2008/9 con tres documentos referidos a marketing, modelo de negocios e investigación y desarrollo, cuyos títulos son: Comercializando el futuro, Desafiando el modelo de negocios, y R&D Virtual, respectivamente.*

El primero de los cuatro documentos es una descripción de las condiciones en que opera la industria farmacéutica y los cambios que enfrenta en la actualidad. Este diagnóstico de situación se resume en lo que ellos denominan “siete tendencias principales que formarán el mercado farmacéutico”. Estas son: 1- Aumento de la carga de enfermedades crónicas: El problema aquí está visualizado como aumento de la longevidad de la población que obliga a incrementar la edad de jubilación y mantiene en edad activa a una masa de población todavía en edad productiva. Esto representa, según PWC, un mayor valor social y económico para los tratamientos de dichas enfermedades, que sin embargo deberá ser controlado por Big Pharma en su faz económica confiando más en volúmenes de venta que en precio por envase para evitar que en muchos países haya muchos que no puedan comprarlos. 2- La mayor injerencia de pagadores y decisores en atención de la salud sobre las decisiones de prescripción de los médicos: La definición de protocolos de tratamiento reemplaza la decisión individual de prescripción; esto obliga a los laboratorios a “tener que trabajar más duro por sus dólares”, lo que incluiría la colaboración con pagadores, decisores y proveedores de servicios de salud y mejorar la conformidad del paciente. 3- La generalización del pago por rendimiento: Esto supone medir el rendimiento farmacoeconómico de los distintos medicamentos. Esta operación se verá facilitada por la extensión de registros médicos electrónicos que posibilitarán la obtención de datos de resultados para su evaluación costo-efectividad y pagar en consecuencia por los resultados. Esto modificará las estrategias de comercialización de la diferenciación de productos actual a la demostración del valor que se da efectivamente por el dinero gastado. 4- La difuminación de los límites entre formas de atención de la salud: Se expande el sector de atención primaria en la medida que los avances clínicos van cronificando enfermedades; crece la automedicación en la medida que lo hace la calificación OTC (over the counter, venta libre); y finalmente, modificación de las necesidades del paciente en la medida que el tratamiento migra del médico al cuidado complementario o el autocuidado que demandará más y mejor información comprensible para el paciente y del hospital al sector primario lo que generará una demanda de nuevos servicios. 5- La diversidad de los mercados del mundo en desarrollo donde se espera la mayor velocidad de crecimiento de la demanda de medicamentos: Esto apunta a las distintas características clínicas, económicas, de sistemas de atención de la salud, de legislación que afectan las estrategias a desarrollar por los laboratorios según cada país. 6- Focalización de los gobiernos en la prevención y no en el tratamiento: Esta tendencia, incipiente aún, permitirá a los laboratorios ingresar al terreno de la administración de salud, si así lo desean, aunque para ello deberán reconstruir su imagen para desprenderse del conflicto de intereses que supone brindar servicios de salud y proveedor de insumos para tratamiento. 7- Un cambio en la actitud de los reguladores hacia un comportamiento menos proclive al riesgo: Esto supone mayores dificultades en la aprobación de nuevos medicamentos que no sean verdaderamente innovadores.

Estas tendencias visualizadas por PWC presentan indudables oportunidades para Big Pharma a la vez que grandes desafíos por las transformaciones que deben encarar. Las oportunidades vienen por el lado del crecimiento de la población (7.600 millones en 2020), los cambios epidemiológicos (envejecimiento de la población, avances clínicos, demanda de nuevos anti-infecciosos, nuevas enfermedades, mutación de viejas enfermedades y resurgimiento de otras que se pensaban erradicadas) y económicos (economías emergentes, particularmente Brasil, Rusia, India y China –BRIC- que aparecen como los países con mayor expectativa de crecimiento del mercado de fármacos como resultado de la modificación del perfil epidemiológico de su población).

Los grandes desafíos vienen por el lado de las debilidades que presentan los laboratorios, siempre según la visión de PWC. El primer desafío está dado por la falta de innovación para las necesidades médicas insatisfechas del mundo. (En 2006, para un gasto de los miembros de Pharma de 43.000 millones en I+D, se obtuvieron 22 nuevas entidades moleculares y biológicas aprobadas por la FDA, frente a 53 en 1996 con un gasto de menos de la mitad). Esto tiene como consecuencia que una gran porción (90%) de los beneficios de los laboratorios provengan de medicamentos con patentes de cinco años o más. O que solo dos compañías ganaran más de 10% de sus ingresos de sus productos principales que tienen menos de tres años de antigüedad.

Los ingresos de la industria tienen un costo altísimo. Entre 1995 y 2005, el gasto en I+D subió de 15 a 17% de las ventas; el gasto de ventas y administración pasó de 28,7 a 33,1%, lo que confirma la falta de medicamentos innovadores en el mercado (un medicamento con una demanda real no necesita una promoción fuerte). Las dificultades se acrecientan ante el establecimiento de regulaciones para la promoción y publicidad de medicamentos en todo el mundo.

Este panorama se refleja en los registros financieros de las compañías. Entre 1985 y 2000 el valor de mercado de la industria se duplicó, superando ampliamente al mercado accionario en su totalidad. Sin embargo en los seis años posteriores el FTSE Global Pharmaceuticals Index subió solo 1,3% mientras el Dow Jones lo hizo 34,9%.

La inversión en innovaciones aparece dificultada por los criterios de asignación de prioridades de la propia industria (necesidad de “seguir el dinero” que financiará el proyecto) y la incertidumbre por la aprobación por parte de los organismos reguladores del nuevo producto. Esto lleva a que la mayor inversión recaiga sobre la extensión de líneas de productos ya instalados y no sobre verdaderas innovaciones.

Según el informe, todos estos cambios tienen un motivo recurrente: globalización. Globalización de los mercados en la medida que aumenta la demanda de medicamentos en el mundo en desarrollo; de la I+D en la medida que el proceso se traslada a Asia; de las regulaciones en la medida que los gobiernos colaboran; de la información que hace que los pagadores comparten datos sobre funcionamiento clínico y financiero de los medicamentos.

Este contexto agobiador es a la vez oportunidad si se emprenden cambios revolucionarios en la cadena de valor de los laboratorios. Nuevas formas de hacer y vender medicamentos. Nuevas formas de involucrar el capital financiero. Nuevas formas de desarrollar medicamentos verdaderamente innovadores.

Dado que nuestra preocupación en esta publicación se centra en la comercialización de medicamentos, veamos con más detalle las consideraciones y recomendaciones de PWC sobre el particular y en modo más superficial, algo que está estrechamente ligado a ello como es el modelo de negocio.

De acuerdo a PWC, la comercialización descansa en la comercialización agresiva para la promoción de medicamentos. La magnitud de esa agresividad se puede medir a través del gasto real total en promociones, que para 2005 osciló, en EE.UU. entre 30.000 y 58.000 millones de dólares. Gran parte de ese dinero se utilizó en la duplicación de representantes de venta (APM) sin que haya existido un crecimiento comparable del número de médicos.

Pese a este crecimiento de la fuerza de ventas, se observa una caída en el número de visitas de ventas a los médicos y entre 2004 y 2005 una caída de 23% en dólares de las ventas asociadas, aunque estas ventas todavía explican más de la mitad del mercado de marcas durante el primer año de vida. Pese a las diferencias con otros países, pero el resultado es similar. Crece la resistencia a las prácticas “irresponsables” de comercialización que se traduce en regulaciones que limitan la promoción entre los médicos y resistencia de los médicos a recibir agentes de venta, así como en regulación que limitan el gasto en publicidad directa al consumidor (El informe hace referencia a estudios comparativos que relativizan la efectividad de esta estrategia).

La conclusión de PWC es que la comercialización agresiva es cada vez más ineficaz como medio de estimular la demanda de nuevas terapias y superar la renuencia a pagar precios superiores por productos considerados de menor importancia como mejora clínica. Y la reacción de las empresas fue un recorte de la fuerza de ventas del orden de los 53.000 puestos en las compañías de Big Pharma para 2008.. La medida comienza a extenderse a los países en vías de desarrollo.

Sin embargo los problemas de comercialización no se limitan al tamaño de la fuerza de venta. Se debe agregar además, la existencia de tres supuestos incorrectos: 1. Sólo los laboratorios determinan el valor de sus productos. 2. Los productos solos crean valor. 3. La compra y venta de medicamentos se basa exclusivamente en datos técnicos como seguridad y eficacia, sin consideración de criterios subjetivos tales como calidad de vida.

Conforme crece el gasto en atención de la salud, los decisores en atención de la salud, los pagadores y los pacientes, comienzan a jugar un rol más importante en el proceso de valorización. Esta tendencia se acelerará según continúe creciendo el gasto y se extiendan las nuevas tecnologías informáticas en el sector, posibilitando un mejor conocimiento acerca de la eficacia de los tratamientos y mejores decisiones al momento de la prescripción (evaluaciones clínicas y económicas, prescripción electrónica, etc.). También los pacientes estarán mejor informados y harán pesar su conocimiento en estas decisiones.

Las compañas farmacéuticas, según PWC, tendrán que colaborar mucho más estrechamente con cada uno de los actores del cuidado de la salud para proporcionar un rango de productos y servicios que les permita preservar el valor de los medicamentos que fabrican. Para ellos deberán: -Reconocer la independencia de las cadenas de valor farmacéutica y de cuidado de la salud. -Asegurar que invierten en desarrollar los medicamentos que el mercado quiere realmente. -Formar una red de alianzas para ofrecer servicios de apoyo. -Desarrollar planes exhaustivos para comercialización y venta de terapias especializadas. -Crear culturas organizacionales aptas para los paquetes de cuidados especializados de la salud. -Manejar lanzamientos multinacionales y licencias vivas. -Adoptar un enfoque más flexible a la cotización. -Construir funciones de comercialización y ventas que se mantengan en el futuro.

Las conclusiones del documento apuntan a la creación de un nuevo modelo de comercialización y ventas que tenga en cuenta las distintas cadenas de valor que operan en el ámbito de la salud; que llevarán a una colaboración estrecha entre laboratorios, pagadores, decisores y/o reguladores; complementación de la venta de medicamentos con servicios de gestión de salud; tasación de medicamentos según funcionamiento.

Respecto del modelo de negocios, y según surge de lo que venimos diciendo hasta aquí, PWC reconoce para las compañías farmacéuticas la necesidad imperiosa de abandonar el modelo integrado que desarrollaron hasta ahora, para pasar a modelos federados y/o colaborativos que le permitan mejorar su funcionamiento en el laboratorio, reducir sus costos, servir mercados emergentes más efectivamente, y hacer la transición de producir medicamentos a gestionar resultados. Bajo las nuevas condiciones avizoradas por el informe, la experticia científica de los laboratorios será un activo no relevante en la producción de valor. La capacidad de construir y gestionar redes internas y externas serán claves en este sentido.

Para no agregar complicaciones a este resumen de los documentos mencionados, decidí omitir referencias a los medicamentos biológicos y las posibilidades que abre el genoma para el desarrollo de nuevos tratamientos. Los documentos las consideran en sus implicancias para los nuevos tratamientos como para la comercialización (¿cuál es el sentido de una fuerza de ventas cuando el medicamento podría ser “hecho a medida”?) y la organización de las empresas (fusiones, adquisiciones y acuerdos con empresas biotecnológicas).

Tampoco se hace mención a un documento anterior producido por IBM (La atención de la salud en 2015: ganar-ganar o perder- perder?) que es un análisis no limitado al sector medicamentos y que anticipa transformaciones que se operarán en la atención de la salud a partir de la extensión de las nuevas tecnologías informáticas. (Puede obtenerse en la página de IBM, EE.UU. y puedo ofrecer una traducción en borrador para quien no lea inglés).

Conclusiones

Los documentos mencionados, obviamente, constituyen recomendaciones para las empresas de medicamentos, orientadas a mejorar sus resultados en el mercado. Aunque sus conclusiones solo deben ser consideradas como lineamientos a seguir, no serán de aplicación efectiva por las mismas. No obstante, señalan claramente una tendencia posible, y en algunos aspectos ya visible, de lo que serán las estrategias de los laboratorios medicinales más importantes del mundo.

Los laboratorios no van a aplicar las recetas de PWC estrictamente, pero los desarrollos en la genómica se extenderán y ello afectará al mercado de medicamentos más de lo que ya lo hace. Por otro lado, los sistemas informáticos ya están siendo desarrollados, y sus posibilidades a partir de la mayor conectividad que posibilita la web, así como nuevos desarrollos en curso, tendrán un fuerte impacto en la totalidad de los servicios de atención de la salud así como en los de gestión.

La utilidad de documentos como los analizados en este artículo, para quienes estamos implicados en el área Salud, pasa por permitir reconocer las tendencias de evolución y permitir replantear las estrategias y tácticas a desarrollar tanto política como sindicalmente.

En tal sentido, me parece que quienes propician una mayor participación del Estado en la fijación de precios de venta para los medicamentos, desarrollan una estrategia que no será sostenible en el tiempo y que además, según surge de los documentos posiblemente sea contrarrestada por los laboratorios al modificar sus estrategias de producción y valoración de productos.

Para los laboratorios, la situación es, pese a los altísimos rendimientos económicos que obtienen, de dificultades para mantenerlos (pocas moléculas nuevas, y “erosión genérica”) por lo que deberán mejorar su rendimiento en laboratorio; los nuevos desarrollos que posibilita la genómica, llevarán a medicamentos no masivos aún en patologías de alta incidencia y prevalencia; los cambios en el modelo de negocios tendrán consecuencias sobre los trabajadores de la industria (rol de los APM, encasillamientos de trabajadores que participan de la producción de medicamentos en empresas no integradas verticalmente como hasta ahora); integración de quienes participan del proceso salud-enfermedad-atención en esquemas colaborativos que se apartan del modelo de oposición amigo-enemigo que dominó las estrategias del sector hasta la actualidad.

Son las nuevas preguntas que posibilitan las que hacen valiosos estos documentos para todos los que estamos involucrados en la lucha por una salud diferente.

4to Informe de Investigación

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